一、客戶(hù)概況
XX集團是一家大型的綜合性企業(yè),始建于1980年并于1996年上市?,F已形成供應鏈物流、貿易、房地產(chǎn)、港口四大核心主業(yè),為中國最大的500家集團企業(yè)和中國上市公司的100強,目前已躋身世界500強。公司銳意進(jìn)取、不斷創(chuàng )新,主營(yíng)業(yè)務(wù)正朝著(zhù)產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)領(lǐng)域深化和拓展。
二、核心訴求
(一)戰略
1、如何提升總部的造血功能?
2、集團統一頂層設計戰略還是各產(chǎn)業(yè)及子公司戰略的簡(jiǎn)單相加,產(chǎn)業(yè)之間缺乏協(xié)同,原有業(yè)務(wù)如何協(xié)同發(fā)展?
3、如何發(fā)現新的利潤增長(cháng)點(diǎn)?
4、核心業(yè)務(wù)同時(shí)在多家公司開(kāi)展,資源配置較分散,存在同質(zhì)化競爭,非上市公司如何整合?
(二)管控
1、總部如何定位,如何提升總部的價(jià)值創(chuàng )造功能?
2、兩家業(yè)務(wù)類(lèi)型極其相似的上市公司如何管理?
3、體量小、業(yè)務(wù)能力弱的非上市公司如何管控?
三、項目效果
(一)戰略
1、為集團提出了“12345”的整體戰略規劃
構建一個(gè)愿景、堅持兩個(gè)不變、建立三合發(fā)展模式、落實(shí)四大轉型、搭建五個(gè)平臺。
2、創(chuàng )新提出戰略高度契合的發(fā)展模式
集團發(fā)展戰略通過(guò)集團的產(chǎn)業(yè)支撐和金融創(chuàng )新兩大方式,高度契合國家發(fā)展戰略實(shí)施和地方發(fā)展戰略實(shí)施。
3、提出了資源有效整合的途徑
通過(guò)集團內同類(lèi)企業(yè)/業(yè)務(wù)的結構優(yōu)化、板塊間的協(xié)同挖掘、新業(yè)務(wù)持續拓展等方式,優(yōu)化集團原有業(yè)務(wù)結構,改變集團各板塊聚而不合的現狀,打造集團發(fā)展生態(tài)圈。
4、提出產(chǎn)融深度結合的發(fā)展模式
通過(guò)在集團層面打造產(chǎn)融雙輪發(fā)展模式,在子公司之間形成業(yè)務(wù)協(xié)同模式、子公司層面設計商業(yè)模式創(chuàng )新,建立競爭壁壘,持續提升集團核心價(jià)值,實(shí)現集團產(chǎn)融深度結合發(fā)展。
5、建立集團五大發(fā)展平臺
把握宏觀(guān)發(fā)展機遇,整合優(yōu)化資源與能力,構建生態(tài)圈管理平臺、金融服務(wù)平臺、投資發(fā)展平臺等
(二)管控
1、對集團總部、二級子公司、三級子公司進(jìn)行定位
根據集團管控層級定位,將集團定位為綜合性投資集團;二級公司是適度多元化或是專(zhuān)業(yè)化運營(yíng);三級公司是專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)平臺;并將集團總部定位為價(jià)值創(chuàng )造型總部,二級公司定位為業(yè)務(wù)規劃決策、運營(yíng)協(xié)調及利潤中心,三級公司定位為業(yè)務(wù)運營(yíng)中心。
2、集團對二級企業(yè)(子集團)“戰略型”管控模式下的管控寬度和深度進(jìn)行框定
根據集團的“戰略型”管控模式,設計了子集團的戰略、投資、財務(wù)、人力資源等各個(gè)管控條線(xiàn)的管控寬度和管控深度。
3、明確提出集團總部的三大功能定位
根據集團價(jià)值總部定位,明確提出集團總部需要成為戰略與投資中心、資源配置中心和運營(yíng)管控中心。
4、非上市公司整合優(yōu)化
將非上市相同或相近業(yè)務(wù)進(jìn)行歸并,并構建相應核心領(lǐng)導層實(shí)現資源的優(yōu)化利用;分步整合集團其他下屬非上市企業(yè),打造非上市企業(yè)集團,推進(jìn)資產(chǎn)證券化。
四、客戶(hù)評價(jià)
華彩咨詢(xún)特有的戰略理論和管控理論讓人耳目一新。戰略規劃的過(guò)程對集團就很有意義,特別是通過(guò)與咨詢(xún)外腦的討論,集團內部的認識得到了統一。集團的戰略和管控項目研討會(huì )場(chǎng)次之多、研討參與人數之多、研討參與部門(mén)之廣,都是之前的戰略規劃所不能比的,本輪戰略規劃史無(wú)前例。
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